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顺丰速运快递业务的成功因素

发布日期:2021-06-03 09:24:09   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :91
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经过短短十几年时间,顺丰速运已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区(含直辖市、香港、台湾、澳门)、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中,顺丰速运的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司(EMS),排名第二位。而业务量峰值超过EMS。顺丰的成功不仅与其在每一道工序环节上都追求精益求精是分不开的,还与其全面的网点布局有关;具体体现在业务流程中有以下特点:

1.网点布局

顺丰在全国拥有38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点,覆盖除了西藏、青海之外的31个省、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外,顺丰在中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡都设立网点,或者开通收派业务。强大的网点覆盖保证了顺丰网络的全面与完善,这也是顺丰能与EMS美的一大重要因素。

2收件

从客户预约下单到顺丰收派员上门收取货件,1小时内完成。通过连接各个网点的信息网络,顺丰的客服代表将收到的客户下单信息分类集中,并发送到与该客户距离最近的收派员所在网点,收派员接到信息后迅速将信息再次按距离远近进行分类,制定收件线路,并立即出发进行收件的流水作业。当收派员从客户那里收件后,会一件件的用电子扫描仪扫描发货单条码,把相关数据传到总部,总部马上会显示是谁在什么时间收到货件。收到货件的人就对该货件负责,一定要安全送达所在区域营业部。

3.分类汇总

货件送达所在区域营业部后,业务员会根据货件性质和目的地进行初步分类和汇总,然后再运送到上一级的地域营业部(如所在城市总营业部)进行总的分类汇总,将同一货物学性质,同一目的地的货件汇总。根据货件的性质,顺丰对于货件的分拣也同样细致。根据货件目的及运输方式,分为如下几类:(1)香港件:原寄地或目的地为香港区的货件(主要通过深圳机场海关,广州机场海关、广州邮办、东莞常平海关报关出口)(2)航空件:所有走航空的货件(目前开通的有上海、杭州、和新北线)(3)区内件:原寄地和目的地的电话区号相同的货件(部分可实现四小时送达)(4)省内件:同一个省的非区内件和非航空件(5)省外件:不同省的非航空件(目前开通的有粤闽淅闽干线)(6)陆运件:全程经陆路运输的货件(7)同城件:原寄地和目的地在同一个城市的货件(8)国际件:需要出境投递或国外进境投递的货件(一般需要走航空,并进行进出口报关报检)。

4.建包、运输(包括国际件的报关报检)

运输,是整个快递业务中最重要的环节部分,其运作的好坏直接关系到整个快递业务流程的运作质量以及完成度。在货件分类汇总完毕后,建包程序立即开始,建包是为了便于运输以及保护货件的安全和质量,顺丰通过高效的智能化分拣建包设备对分类汇总完成的货件进行建包,从而为后续的运输流程提供了良好条件。

在接下来货件的整个运送过程中,顺丰快递的T&T(卫星通信)系统可以对运送中的货物进行实时监控,清晰地掌握发送货物的动向,并对货物目前途中所经过的城市一清二楚。同时,运输途中每个交接环节都会通过电子扫描仪对其进行扫描,以达到全程跟踪货件的目的。货件日前到达哪个城市、何时到达,相应的数据都会存储于数据库中,顾客可以随时进行查询。顺丰目前将整个中国市场分为华南区、华东区、华中区、东北区和华北区,并在进一步发展西南区和西北区,各个分区分别构建自己的服务网络。全国范围内根据区域设有集散中心,主要集散中心在北京、上海、杭州、广州、深圳和厦门,最大的集散中心是深圳。一年365天,一天24小时,从黑龙江到深圳,从上海到新疆,连接顺丰各个网点的是收派员的电动车、经过改装的金杯汽车和波音757飞机。除了8万员工,顺丰旗下资产还包括1200余条各类陆运干线和6000多辆自营车辆。此外,顺丰还是国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,使用全货运专机的民营速递企业。各个集散中心之间的货物传送大部分是通过包机的方式,采用全货机航班包机承运业务。据顺丰高层透露,扬子江快运目前的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间,除了专机以外,还有部分则是通过与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责货件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲。据了解,其广州—上海一杭州一广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机,顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线,即便头天下午6点取件,第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价,对一般消费者来说也足以接受,多次提价之后,500克以内的快件也只有20元。凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速,每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵消了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。2008年,顺丰合资成立了顺丰航空公司,拥有15架专机(包括2架自有货机),日执行30个航段,全网设有45个航空组,签约多家航空公司400余条航线,每日800个以上的常用航班。这个规模还将以每年平均新增2-3架自有货机的速度逐步扩充。对于进出境货件,顺丰在各口岸的快件监管中心都设有属于自己的海关监管仓库,并有专人根据海关、检验检疫局5+2工作制的特点进行不间断的清关、检验检疫作业,以保证后续流程的及时跟进。

5.分拣、派件

当货件到达目的地后,首先进行的是分拣,将货件经扫描后分拣到需要投递的区域,再由区域级的运输网络运送到目的地区域营业部,再次扫描后分送到最终派件点,收派员在扫描确认后对货件进行最终分拣,与收件时一样,制定派件路线后开始派件流水作业。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送,2小时内完成。

另外,顺丰的经营理念也很有特点,早在顺丰创业之初,就以独特的价格取得竞争优势,当时顺丰的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货,顺丰收40块。”顺丰用低于市场均价30%的价格揽货,吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱,但生意红火的出人意料,“每年赚个几百万不成问题”。作为起家业务的香港件,不但成就了顺丰的第一桶金,目前仍是顺丰业务的主力军,占到公司业务总比重的40%。到1997年时,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的货由顺丰一家承运。

其次,顺丰的市场细分做的专一,国内快递企业大多走的是“快递而忧则物流”的路子。但是从一开始,顺丰就确立了非常明确的市场细分和产品定位。顺丰主要做中端的文件和小件业务,不做大件重货的运输和派送,其中尤以商业信函为主。据顺丰一位内部人士透露,摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰,希望其参与物流项目的投标,但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大,利润薄,也不是我们的强项。”他说。

最后,也是具有转折性的一点,顺丰将早先的网络发展以加盟为主的模式更改为了直营模式。在创业之初,顺丰和所有民营快递公司一样,在扩张中缺乏资金的支持,因此选择了加盟制。从1996年到2001年之间,在顺丰的网点铺设中,个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前,顺丰多数通过先与当地公司合作,最后再逐步收回的方式,发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区,顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点,通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中,上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。这其实是一种个人承包的方式,每日合作方收派多少金额,都要顺丰之间开具发票。

但是,这种公司结构与顺丰的产品定位之间出现了根本性的矛盾。顺丰所经营的是高附加值的快件业务,客户对价格相对不敏感,而是更重视速度和可靠性。而在加盟制下,很多地方公司由于出身于运输公司,他们在承揽快件的同时,本身还会接一些别的货,而这些货可能和顺丰的快件拼在同一辆车上。这就出现了一个问题:无论是时效性还是装卸质量,顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物,人为造成了与服务定位之间的背离。此外,在松散的加盟体制下,对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈,以至于高速扩张中的顺丰速运却有失控的危险。最严重的时候,某些大加盟商甚至抢走顺丰的客户,自行开公司做生意,成了顺丰事实上的竞争对手。在发生了几次大的事故之后,顺丰下定决心抛弃加盟制。在接下来的几年中,顺丰采取了激烈的方式进行收权。它给那些地方公司的小老板们发出通牒,如果不愿意将股份卖给顺丰,就必须离开,顺丰将重新自建网点。虽然顺丰在这一收权过程中遭遇到极大的阻力。但在2002年,顺丰还是收权成功,顺利从加盟制转为直营制,并在深圳设立了自己的企业总部。直营模式完善了公司运营架构与管理机制。自2002年确定直营模式开始,公司对各层面经营网点的管理力度得以强化,作业流程也实现了标准化。公司从2007年开始推广标准化服务,截至2010年底货品配送标准、企业文化标准均得到统一。同时直营模式提高了工作团队的稳定性。直营模式以及领先的物流信息管理系统使得公司在管理和配送能力方面走在行业的前列。

以上这些特点使得顺丰速运能够充分利用手中的资源,并将其快速、合理地进行重组分配,并顺利投入到业务运作中,这也是其在在网络没有EMS全面的情况下得以在业务量及利润上超越EMS重要因素。

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